شناسنامه استراتژی


” سازمانی که تمرکز بر ارزیابی پرسنل داشته باشد ، به مرگ خود نزدیک می شود.”

شناسنامه استراتژی

باندل‌های مووینگ اوریج(میانگین‌های قیمتی) یک سبک‌ معاملاتی است که طرفداران خاص خود را دارد. توجه داشته باشید که بغیر از پرایس اکشن سبک‌های معاملاتی بسیاری وجود دارد و تنها روش معامله‌گری استفاده از پرایس اکشن نیست. استراتژی MA Bundle میانگین‌های قیمتی را در تایم فریم‌های مختلف بررسی و تحلیل می‌کند. بنابراین شما نیاز به چند مانتیور بزرگ و ساعت‌ها تمرکز برای تحلیل در هر تایم فریم ندارید. با استفاده از این استراتژی نقطه ورود دقیق شما مشخص می‌شود و حمایت و مقاومت‌های پویا (داینامیک) برای شما ترسیم خواهد شناسنامه استراتژی شد. این استراتژی یکی از پر بازده‌ترین استراتژی‌های مجموعه ایرانین تریدرز میباشد. نیازی به ترکیب این استراتژی با سایر سبک‌های معاملاتی وجود ندارد ولی در صورت تمایل میتوانید پس از انجام تحقیقات با سبک‌های دیگر نیز تلفیق کنید. این استراتژی برای ترید بلند مدت(چند هفته تا چند ماه)، میان مدت(1 الی چند روز) و اسکلپ پیشنهاد میشود.

توجه: برای استفاده از این اندیکاتور نیازی به حساب پرمیوم تریدینگ ویو وجود ندارد.

توجه: کدهای این اندیکاتور در اختیار شما قرار نخواهد گرفت و این اندیکاتور بر روی اکانت تریدینگ ویو شما فعال خواهد شد.

آیا امکان پاک کردن نام همسر از شناسنامه بعد از طلاق شناسنامه استراتژی وجود دارد؟

آیا امکان پاک کردن نام همسر از شناسنامه بعد از طلاق وجود دارد؟

بسیاری از افراد بعد از طلاق به دنبال حذف نام همسر سابق خود از شناسنامه هستند که در این گزارش درباره چگونگی انجام این کار توضیحاتی ارائه داده ایم.

به گزارش پایگاه خبری تحلیلی رادار اقتصاد، بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند پس از پایان زندگی مشترک تمام آثار مربوط به همسر سابق خود را از زندگیشان حذف کنند که البته بعضی از این آثار به سادگی قابل پاک شدن نیست.

ممکن است بسیاری از افراد تمایل داشته باشند تا نام همسر سابق خود را از صفحه شناسنامه پاک کنند. گرچه این کار خالی از اشکال نیست اما در مواردی که فرد مجبور به ارائه شناسنامه خود به سایرین شده و از افشا شدن اطلاعات شخصی خود کراهت داشته باشد، حذف نام همسر از این سند هویتی چاره ساز است.

طبق قانون ثبت احوال تمامی وقایع ازدواج، طلاق، وفات زوج یا زوجه، رجوع، بذل مدت و فسخ نکاح باید در دفاتر ثبت کل وقایع ثبت شود .

آنچه در شناسنامه المثنی درج می‌شود شامل آخرین نکاح و طلاق یا بذل مدت و در صورت تعدد زوجات آن تعداد ازدواج که به قوت خود باقی مانده است، ضمن ازدواج و طلاق غیرمدخوله نیز در شناسنامه المثنی درج نخواهد شد.

بنابر این مرد یا زن با داشتن مدرک دوشیزگی زن از پزشکی قانونی می‌توانند از اداره ثبت احوال درخواست کنند که نام همسر سابق از شناسنامه شود که در این مورد ثبت احوال شناسنامه المثنی صادر می‌کند.

ممکن است پیش از این ازدواج، ازدواج دیگری صورت گرفته و باکرگی در اثر آن از بین رفته باشد، در این مورد با توافق زن و شوهر مبنی بر اینکه ارتباطی واقع نشده می‌توان اقدام به حذف نام همسر سابق از شناسنامه کرد.

ارزیابی عملکرد

با کارشناسان ما در مدیرفا تماس بگیرید تا مشاوره رایگان در زمینه ارزیابی عملکرد دریافت نمایید.
02188764867 – 02188761795

ارزیابی عملکرد بر اساس روش کارت های امتیازی متوازن

ارزیابی عملکرد صحیح سازمان را به در راستای دستیابی به قله های رفیع تعالی سوق می دهد. استراتژی شریان حیات سازمان است ، چرا که در هر سازمان این استراتژی است که نحوه دستیابی سازمان به اهداف و ماموریت ها و چشم انداز ها را مشخص می کند و می تواند از سویی سازمان را در قله های رفیع تعالی قرار دهد یا از سویی می تواند سازمان را به سمت نزوب کشاند هر چند هم استراتژی مناسب تعریف شده باشد.

عدم ارزیابی نامناسب داده هایی که از پرسنل و فرایند ها استخراج می گردد یکی از عمده دلایلی است که علیرغم تعریف مناسب استراتژی می تواند منجر به انحراف سازمان از اهداف خود شود. این ارزیابی مناسب می تواند چندیدن علت صورت پذیرد:

  • تمرکز بر ارزیابی پرسنل به جای ارزیابی سیستم و فرایند های آن
  • عدم تعریف صحیح فرایند ها در سازمان
  • عدم بکارگیری روش های مناسب برای ارزیابی عملکرد

تمرکز بر سیستم و فرایند های آن

” سازمانی که تمرکز بر ارزیابی پرسنل داشته باشد ، به مرگ خود نزدیک می شود.”

ویلیام ادوارد دمینگ ، از بنیان گذاران مدیریت کیفیت جامع

زمانی که تمرکز بر ارزیابی پرسنل بالا باشد ، پرسنل یا کارایی را فدای اثربخشی یا اثربخشی را فدای کارایی می کنند. کارایی مفهومی است که برای میزان هزینه و منابع صرف شده برای انجام یک واحد کار مصرف می شود ، بیان شده. اثربخشی نیز مفهومی شناسنامه استراتژی است که برای پاس کردن استاندارد های لازم کار بیان شده است.

پس زمانی که بیان می شود پرسنل کارایی را از دست می دهند بدین معناست که جهت انجام شاید اثربخش کار منابع زیادی را صرف می کنند و زمانی که در خصوص از بین رفتن اثربخشی صحبت میکنیم این است که پرسنل شاید هزینه کتری را برای انجام کار بپردازند اما حتی کار نمی تواند استاندار های لازم را پاس کند.

بر این اساس میبایست ارزیابی عملکرد از پرسنل به ارزیابی عملکرد فرایند ها تغییر یابد تا در وهله اول کارایی و اثربخشی بهبود یابد و در وهله دوم بهبود مستمر در دستیابی به اهداف میسر گردد.

تعریف فرایند های سازمان

غالبا در سازمان های ایرانی دیده می شود در خصوص فرایندی (به عنوان مثال خرید) با پرسنل سازمان صحبت می شود ، می گویند ما در این فرایند وظیفه ای نداریم و به عهده واحد خرید است. زمانی که در از فرایند در سازمانی صحبت می شود ، بدین معناست که مجموعه از واحد های در فرایندی خاص برای دستیابی به هدفی مشترک فعالیت می کنند و این فرایند ها هستند که اجزا سیستم را تشکیل می دهند.

پس برای آنکه بدانیم سیستم چگونه در دستیابی به اهداف خود بر اساس استراتژی ها عمل می کند باید در مورد فرایند ها و نحوه ارزیابی آنها با استفاده از شاخص مناسب سخن بگوییم.

روش مناسب برای ارزیابی عملکرد

جدا از اینکه بسیاری از روش های ارزیابی های عملکرد بر اساس ارزیابی پرسنل پایه ریزی شده اند و باید از بکارگیری این روش ها پرهیز نمود ، بسیاری از روش های دیگر مبتنی بر فرایند بر شاخص های صرفا شناسنامه استراتژی مالی متمرکز است.

در روش ارزیابی عملکرد مبتنی بر کارت های امتیازی متوازن ، استراتژِی به 4 منظر تقسیم می شود:

  • مالی
  • مشتریان
  • فرایند های داخلی
  • رشد و یادگیری

در این روش برای هر یک از منظر های فوق الذکر شاخص هایی در راستای دستیابی به اهداق بر اساس استراتژی مشخص شده توسط مدیریت استراتژیک سازمان تعریف می گردد و پیشرفت هر شاخص طی بازه های زمانی مشخص توسط صاحبین فرایند مشخص می گردد.

مزیت رقابتی این در میان انبوهی از روش های اندازه گیری ، در نظر گرفتن سازمان در 4 منظر است که دارای توالی منطقی می شود. بدین صورت که بهبود فرایند های رشد و یادگیری منجر به بهبود فرایند های داخلی سازمان ، بهبود فرایند های داخلی سازمان منجر به بهبود ارتباطات با مشتری و بهبود رضایت و ارتباط با مشتری منجر به بهبود شاخص های مالی می شود.

از سویی از روش امکان گزارش گیری های منظم از پیشبرد شاخص ها را فراهم می آورد و می توان اثربخشی اقدامات و فعالیت های را برای پیشبرد اهداف رصد نموده و در صورت اثربخش نبودن اقدامات سریعا تصمیمات جایگزین را اتخاذ نمود.

بر اساس گزارشات موسسه Bain and Company سازمان ها به علت موارد ذیل اقدام به اتخاذ متد کارت های امتیازی متواز می کنند:

  • شفاف سازی یا به روز رسانی استراتژی سازمان
  • تبدیل اهداف استراتژی به اهداف بلند مدت
  • رصد عناصر اصلی استراتژی
  • تخصیص منابع صحیح به اهداف استراتژیک
  • تسهیل مدیریت تغییرات در سامان
  • رصد عملکرد فرایند های سازمان
  • افزایش درک پرسنل در خصوص فهم استراتژِی سازمان

خدمات مدیرفا در حوزه ارزیابی عملکرد

گروه مشاورین مدیریت نور (مدیرفا) در راستای دستیابی سازمان ها به اهداف خود در بستر استراتژی با استقرار مناسب سیستم ارزیابی عملکرد مناسب برای سازمان شما در کنارتان خواهد بود.

فازاول: آماده سازی

در اين مرحله پس از شناخت كلي سازمان لازم است تا اهداف، ابعاد و قلمرو نظام تعريف شده و همه ذينفعان در مورد آن اتفاق نظر و توافق داشته باشند. به ويژه لازم است تا مديران ارشد مجموعه با اين فرآيند همراه شوند چرا كه ذينفعان مستقيم فرآيند مي باشند.

در صورتی که فرایند های سازمان تعریف نگردیده باشند ، همزمان با انجام ادامه فاز میبیاست طی مصاحبه های متعدد فرایند های سازمان شناسایی شده و بر اساس فرایند های شناسایی شده طی گام های آتی سنجه های کلیدی عملکرد تعیین و تبیین شوند.

همچنين تيم اجراي پروژه تشكيل و الزامات شروع كار فراهم مي گردد. در اين مرحله آموزش هاي اوليه نيز براي تيم برگزار مي گردد. به طور كلي دراين مرحله فعاليت هاي زير صورت مي گيرد:

  • طرح ريزي تفصيلي پروژه
  • تشكيل گروه هاي كاري مورد نياز
  • آموزش هاي اوليه
  • بررسي اركان جهت ساز سازمان (ماموريت، چشم اندز و استراتژي هاي سازمان)

دوره های آموزشي مورد نياز:

  • دوره اموزشي عنوان تشريح كليات BSC
  • دوره آموزشي نحوه تدوين نقشه استرتژي
  • دوره اموزشي اجراي استرتژي ا با استفاده از مدل BSC

فاز دوم : اهداف استراتژیک و ترسيم نقشه استراتژی

در اين مرحله پس از تدوين مقاصد و مضامين استراتژيك، اهداف استراتژيك كه تحقق ماموريت، چشم انداز و استراتژي هاي سازمان را ميسر مي سازد تعيين مي شود. سپس با در نظر گرفتن روابط علت و معلولي بين منظرها و اهداف استراتژيك، نقشه استراتژي سازمان توسعه مي يابد. بنابراين در اين مرحله فعاليت هاي زير انجام مي گيرد.

گام 1- تعريف مقاصد استراتژيك(منظور از مقاصد استراتژيك ، تعريف اهداف 2تا 3ساله سازمان در قالب عبارت مالي و بازار با توجه به چشم انداز سازمان است).

  • بررسي و مطالعه چشم انداز و مأموريت سازمان
  • بررسي و مطالعه طرح ها و مستندات استراتژي سازمان و تحليل ذينفعان
  • مصاحبه با مديران ارشد سازمان به منظور اخذ نظرات و ديدگاه هاي آنها
  • تعريف و تصويب مقاصد استراتژيك سازمان

گام 2- شناسايي و تعريف مضامین استراتژيك

مضامین استراتژيك، فرآيندهای کلیدی برای تحقق استراتژی ها مي باشند.

گام 3- تعريف اهداف استراتژيك

پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه هاي كوچك تري تقسيم شوند.

اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت هاي اساسي استراتژي هستند.

  • تعريف اهداف استراتژيك و تخصیص اهداف فوق به هر يك از چهار منظر کارت امتیازی متوازن
  • تعیین فاکتورهای کلیدی موفقیت (تعیین عوامل حیاتي موفقیت ) و دستیابي و دسته بندی آنها درجنبه های بدست آمده.

گام 3- ترسیم نقشه استراتژی

در اين گام نقشه استراتژيکي از استراتژی کلان سازمان ترسیم مي شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با يکديگر در تعاملند و بر يکديگر تاثیر مي گذارند.

نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم مي گردد. هريك از اهداف بايد دريکي از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند.

  • ايجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابي به اهداف
  • تعیین و درك روابط علت و معلولي میان اهداف استراتژيك و تهیه و تدوين مدل اولیه نقشه استراتژی
  • برگزاری کارگاه يك روزه با مشارکت تمامي مديران ارشد و میاني به منظور بررسي اهداف استراتژيك و نقشه استراتژی تدوين شده و توافق بر روی آن

فاز سوم: ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملياتي و تعریف سنجه ها و تعيين اهداف كمي و شناسایي، ترسيم و اولویت بندی ابتكارات كليدی مورد نياز

در اين مرحله براي هدف استراتزيك تعيين شده در مرحله قبل سنجه يا سنجه ها تعيين مي گردد. نظام مديريت استراتژي بايد مجموعه اي از سنجه هاي پيشرو و پسرو را شامل گردد. سنجه هاي مختلفي مي توان در اين مرحله استخراج نمود كه لازم است اين سنجه ها با توجه به بعضي ويژگي ها اولويت بندي و پالايش شوند. سپس براي سنجه هاي انتخاب شده شناسنامه تهيه مي گردد، كه شامل اطلاعاتي در خصوص سنجه و نحوه جمع آوري اطلاعات در مورد سنجه مي باشد. از اهداف كمي در زمان برنامه ريزي براي تعيين نتايجي كه سازمان بايد به آن برسد، استفاده مي شود و در زمان ارزيابي با استفاده از آنها نتايج اندازه گيري معني دار مي شود. در اين مرحله اهداف كمي براي سنجه ها تعيين مي گردد. همچنين در اين مرحله اقدامات استراتژيك يا ابتكارات لازم براي تحقق اهداف و چشم انداز سازمان تعيين مي گردد. هدف از اين مرحله توسعه و اولويت بندي ابتكاراتي است كه سازمان را در دستيابي به اهداف ياري مي كند. فعاليت هاي لازم در اين مرحله به شرح زير مي باشند:

  • تسهیل گری تعیین سنجه ها
  • تهیه شناسنامه سنجه ها
  • تسهیل گری تعیین اهداف کمي
  • تسهیل گری در تهیه و تدوين فهرستي از ابتکارات موجود در شرکت و تخصیص ابتکارات فوق به اهداف استراتژيك
  • تسهیل گری در حذف ابتکارات غیر استراتژيك و در صورت نیاز شناسايي و تعريف ابتکارات جديد
  • تسهیل گری در اولويت بندی ابتکارات استراتژيك

فاز چهارم: سيستم گزارش عملكرد و بازنگری استراتژی ها

گام هاي اصلي اين مرحله عبارتند از:

  • طرح ريزی سیستم گزارش عملکرد
  • برگزاری جلسات تحلیل عملکرد و بازنگری نقشه استراتژی ها
  • ايجاد داشبورد استراتژيک

در نهایت بطور سالانه مشاورین تیم در جهت باز مهندسی شاخص ها و تعریف شاخص های مجدد جهت ایجاد بهبود مستمر در راستای دستیابی به اهداف بر اساس استراتژی های سازمان شما در خدمتتان خواهند بود.

برچسب: شاخص های کلیدی عملکرد

تحلیل فرآیندهای کسب و کار زیربنای پروژه فرآیندمحوری می باشد. خروجی این مرحله را از طریق تهیه شناسنامه فرآیند مستند می نمائیم. پس شفافیت، دقت، انطباق و جامعیت را می توان جز ویژگی های اساسی آن بر شمرد. شناسنامه فرآیند جز اسناد ارزشمند سازمانی به شمار می رود و دارای اجزا متعددی می باشد، که در مراحل مختلف به آن رجوع می نمائیم. از مهمترین اجزا شناسنامه فرآیند می توان به شاخص های (کلیدی) عملکرد اشاره نمود.

به درستی می توان این ادعا را تکرار نمود که “هر آنچه را که نتوان اندازه گرفت، نمی توان مدیریت نمود”. مدیریت را به سادگی می توان هنر تصمیم گیری آگاهانه طی فرآیندی شامل برنامه ریزی، سازماندهی، هم سویی، کنترل، و حل مساله دانست. مراحل اصلی برنامه ریزی و کنترل که همانند یک دوقلوی بهم چسبیده می باشند را مبتنی بر شاخص ها می توان انجام داد. فرآیند به عنوان یک ماهیت سازمانی که فعالیت های تکرارشونده را از طریق آن ساماندهی می نمائیم نیازمند مدیریت بوده و به دلیل آنکه منابع سازمان در خلال اجرای فرآیندها مصرف می شوند لازم است برای بهبود فرآیند تلاش منظم و پیوسته صورت پذیرد. شاخص ها نقشه راه بهبود و سرآمدی در عملیات بوده و به همین دلیل بکارگیری شاخص مناسب می تواند مسیر تعالی و موفقیت در سازمان ها را تغییر دهد. پس به همین دلیل ضروری است در انتخاب شاخص ها دقت لازم را به عمل آوریم.

هم سویی استراتژی با عملیات (فرآیند و پروژه) موفقیت سازمان ها را تضمین نموده و از طریق شاخص های عملکردی مدیران می توانند جهت گیری کلان را به کار روزمره سازمان متصل نمایند. شاخص های شناسایی شده و هدف گذاری (Target setting) آن ها بایستی بیانگر این پیوند (استراتژی و عملیات) باشد. سیستم عملکرد مبتنی بر فرآیندها می تواند همراستایی را در پایین ترین لایه های سازمانی محقق نماید. مدیریت عملکرد نیز در صورت اتصال به پرداختی های کارکنان می تواند محرک استراتژی و از عوامل انگیزش به شمار آید.

لینک دانلود اکتبر 30, 2017 برچسب‌ها:KPI, استراتژی, بهبود فرآیند, شاخص های عملکرد, شاخص های کلیدی عملکرد, فرآیند

تهیه نقشه راه جهت پیاده سازی مدل های بهبود فرآیند در سطح سازمان

اهداف دوره آموزشی:

  • معرفی اجمالی مدل های نقشه راه معروف جهت پیاده سازی مدل های بهبود فرآیند
  • آشنایی با مدل نقشه راه IDEAL برای پیاده سازی مدل های بهبود فرآیند
  • آشنایی با فاکتورهای کلیدی موفقیت (KSF) در برنامه های بهبود فرآیند سازمان های ایرانی
  • آشنایی با نحوه ارزیابی طرح های بهبود فرآیند و انتخاب بهترین طرح موجود

شرح دوره:

بهبود مداوم فرآیندها، از جمله اهدافی است که امروزه صنعت‌هاي مختلف و از جمله صنايع توليد نرم‌افزار به دنبال تحقق آن هستند. در اين راستا استانداردها و مدل های گوناگونی ارائه شده است که هریک مجموعه ای از الزامات و یا بهروش ها را جهت ارتقای کیفیت در سطح سازمان می کنند. برای مثال مدل معروف CMMI ضمن بيان اهداف موردانتظار جهت ايجاد بهبود در بخش‌هاي مختلف سازمان، تمرين‌هايي را نيز جهت تحقق اين اهداف ارائه كرده است. اما در اينجا يك سوال مطرح مي‌شود: نحوه‌ي صحيح آغاز، مديريت، ارزيابي و تثبيت برنامه بهبود فرآيند در سطح سازمان باید به چه صورت باشد؟ پاسخ اين سوال را نمي‌توان در مدل های مرجعی مانند CMMI یافت، بلكه بدين منظور بايد مدل‌هايي را بررسي كرد كه به عنوان نقشه راه براي پيش‌برد تلاش‌هاي بهبود فرآيند ارائه شده‌اند. در اين زمينه مدل‌هاي مختلفي ارائه شده است كه از جمله موارد معروف مي‌توان به مدل‌هايي همچون IDEAL، DMAIC و AIM اشاره كرد. لازم به ذكر است كه هر يك از اين مدل‌ها به عنوان نقشه راه، داراي ويژگي‌ها و مزاياي خاصي جهت پياده‌سازي مدل‌هاي بهبود فرآيند در شركت‌ها و سازمان‌هاي مختلف مي‌باشند. در اين دوره ضمن بررسی اجمالی و مقايسه مدل های نقشه راه معروف، فازهای اصلی نقشه راه IDEAL جهت برنامه ریزی، استقرار و پیاده سازی برنامه های بهبود فرآیند در سطح سازمان تشریح می شود. همچنین مهمترین فاکتورهای موفقیت برنامه های بهبود فرآیند در سطح سازمان ها و شرکت های ایرانی مورد بررسی قرار می گیرد.

مدت دوره:

پیش نیارهای شرکت در دوره:

آشنایی اولیه با مفاهیم فرآیند و فرآیند محوری

مخاطبین دوره:

– مدیران عامل سازمان‌ها و شركت‌های نرم افراری و غیر نرم افزاری

– مديران بخش‌هاي تحقیق و توسعه، تضمین کیفیت، بخش پژوهشی، بخش IT در شركت‌هاي توليدي و خدماتي

– تحلیلگران و متخصصان استقرار و بهبود فرآیندهای سازمانی

– اساتيد، دانشجويان و علاقه‌مندان به زمينه‌هاي مهندسي صنایع، نرم‌افزار، IT و مديريت

سرفصل‌ها:

۱- بررسي اجمالی و مقایسه مدل‌هاي نقشه راه معروف

معرفی اجمالی مدل PDCA

معرفی اجمالی مدل DMAIC

معرفی اجمالی مدل AIM

معرفی اجمالی مدل IDEAL

۲- آشنایی با مدل نقشه راه IDEAL براي پياده‌سازي مدل‌هاي بهبود فرآيند

فاز بنیان گذاری (Initiating)

فاز شناخت (Diagnosing)

فاز استقرار (Establishing)

فاز اعمال (Acting)

فاز یادگیری (Learning)

۳- بررسی فاکتورهای کلیدی موفقیت (KSF) در پروژه های بهبود فرآیند در سازمان­های ایرانی

گروه فاکتورهای کلیدی «محوریت یافتن کسب و کار»

گروه فاکتورهای کلیدی «پشتیبانی و مشارکت مدیریت»

گروه فاکتورهای کلیدی «مشارکت پرسنل»

گروه فاکتورهای کلیدی «استفاده از دانش موجود»

گروه فاکتورهای کلیدی «در نظر گرفتن مسائل اندازه گیری»

گروه فاکتورهای کلیدی «استفاده از دانش جدید»

گروه فاکتورهای کلیدی «فرآیند پیاده سازی برنامه بهبود فرآیند»

گروه فاکتورهای کلیدی «خصوصیات، سیاست ها و فرهنگ سازمانی»

۴- مروری بر تکنیک­های مورد استفاده برای شناسایی و اولویت­بندی KSF ها

معرفی تکنیک اجماع گروهی Delphi

معرفی روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

شرکت در دوره:

  1. ثبت نام آنلاین
  2. ثبت نام حضوری

دوره آموزشی ارزیابی و بهبود فرایندهای سازمانی بر اساس مدل یکپارچه بلوغ توانمندی (CMMI)

اهداف دوره آموزشی:

  • آشنایی با مدل یکپارچه بلوغ توانمندی CMMI)) بعنوان یکی از معروفترین و معتبرترین مدل­های ارزیابی و بهبود فرآیند در سطح جهان
  • آشنایی با نتایج عملکردی حاصل از پیاده سازی CMMI در شرکت ها و سازمان های مختلف
  • بررسی بهروش های ارائه شده در نواحی فرآیندی سطح ۲ و ۳ بلوغ از مدل CMMI

شرح دوره:

شرکت‌ها و سازمان‌هاي مختلف همواره به دنبال ارائه‌ی محصولات و خدمات بهتر، سریع‌تر و ارزان‌تر می‌باشند. آن­ها با دسترسي به تکنولوژی سطح بالای قرن ۲۱، معمولا محصولات و خدمات گسترده و پیچیده‌ای را توليد می‌کنند. برخي از مولفه ها در داخل سازمان و برخي ديگر خارج از سازمان توليد شده، سپس همه‌ی اين مولفه‌ها ‌بايد در محصول یا خدمات نهایی يكپارچه شوند. از اين رو سازمان‌هاي و شرکت های امروزی بايد توانایی مدیریت و کنترل اين فرآيند پیچیده‌ را براي توسعه‌ و نگهداری محصولات با کیفیت داشته باشند.

مدل‌های بلوغ و استانداردهای مختلفي توسط جوامع تحقيقاتي و صنعتي جهت تعریف، ارزیابی و بهبود فرآیندهای سازمانی ارائه شده‌ است. در اين میان، مدل يكپارچه بلوغ توانمندي (CMMI) توسط موسسه مهندسی نرم افزار (SEI) معرفي شده است كه حاصل يكپارچه‌سازي تجربيات پياده‌سازي مدل‌هاي بلوغ توانمندي (CMM) در جوامع صنعتي مي‌باشد. مدل CMMI با ارائه رويكردي جامع، حل مسائل مشترك ميان سازمان‌هاي توسعه دهنده محصولات و خدمات را مورد توجه قرار داده است. در این دوره تعاریف، مزایا، ساختار کلی و بهروش های ارائه شده جهت دستیابی به سطح ۲ و ۳ بلوغ فرآیندی بر اساس این مدل معروف مورد بررسی قرار میگیرد.

مدت دوره:

پیش نیارهای شرکت در دوره:

آشنایی اولیه با مفاهیم فرآیند و فرآیند محوری

مخاطبین دوره:

– مدیران عامل سازمان‌ها و شركت‌هاي نرم‌افزاري و غير نرم‌افزاري

– مديران بخش‌هاي تحقیق و توسعه، تضمین کیفیت، بخش پژوهشی، بخش IT در شركت‌هاي توليدي و خدماتي

– تحلیلگران و متخصصان استقرار و بهبود فرآیندهای سازمانی

– اساتيد، دانشجويان و علاقه‌مندان به زمينه‌هاي مهندسي صنایع، نرم‌افزار، IT و مديريت

سرفصل‌ها:

۱- ساختارهاي رايج سازماني و مدل های بهبود فرايند

ساختار سازمانی چیست؟

تعریف فرآیند و سازمان فرآیند محور

بررسی اجمالی مدل های مدیریت و ارتقای کیفیت

جایگاه مدل های بهبود فرآیند معروف در سطوح سازمانی

۲- مزاياي عملی حاصل از پیاده سازی مدل CMMI

بررسی تاثیر مثبت CMMI بر پارامترهای عملکرد سازمانی

نتايج حاصل از پياده‌سازيCMMI (بر اساس گزارشات SEI مابین ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۰)

مزایای CMMI برای کارمندان چیست؟

مزایای CMMI برای مدیران چیست؟

دلايل موفقيت مدلCMMI در شركت‌ها و سازمان‌هاي ايراني

۳- آشنایی با ساختار و محتوای مدل بهبود فرآيند CMMI

انواع دانش های تجمیع شده در مدل CMMI

معرفی سطوح بلوغ سازمانی )رويكرد گام به گام(

انواع رویکردهای نمایشی در مدل CMMI

آشنایی با رویکرد نمایشی گام به گام (Staged )

دسته بندی نواحی فرآیندی در مدل CMMI

آشنایی با سطوح توانمندی فرآیند در مدل CMMI

مقایسه سازماندهی مدل CMMI در رویکردهای گام به گام و پیوسته

مرور نواحی فرآیندی ۲۲گانه در آخرین ویرایش مدل CMMI (نسخه ۱٫۳)

شرکت در دوره:

  1. ثبت نام آنلاین
  2. ثبت نام حضوری

دوره آموزشی کنترل فرآیندهای کسب و کار

اهداف دوره آموزشی:

درک و لزوم کنترل و نظارت فرایندهای کسب و کار

ارتقائ مهارت و آشنایی با تعیین شاخص ‌های کلیدی عملکرد

آشنایی اجمالی با روش‌های گزارش‌دهی

آشنایی با سیستم های بهبود مستمر

آشنایی با نظام پاداش کارکنان بر مبنای عملکرد فرایندهای کسب و کار

شرح دوره:

خلق، حفظ و توسعه فرایندهای ارزش‌افزا و نیز حذف و جایگزینی فرایندهای غیرارزش‌افزا به جهت کاهش هزینه و آزادسازی منابع در خلق شایستگی محوری مبتنی بر فرایند موثر بوده و کنترل هوشمندانه و مستمر شاخص‌های کلیدی عملکردی فرایند به جهت تصمیم‌گیری در این مهم مدیریت را یاری می‌رساند. بنابراین استقرار فرایندها در سازمان به منزله اتمام کار نیست، بلکه از این پس کاربران حوزه کسب و کار باید بتوانند اجرا فرایندها را براساس یک سری از پارامترهای کلیدی در زمینه اندازه‌گیری کارایی فرایندها، تحلیل نمایند و در صورت لزوم تغییرات لازم را در فزایندها اعمال کنند تا از این طریق، کارایی فرایندها افزایش یابد و هر نوع بهینه سازی مورد‌ نیازدر مورد آن‌ها اعمال گردد.

مدت دوره:

پیش نیارهای شرکت در دوره:

آشنایی با مفاهیم استراتژی، آشنایی با مفاهیم و کلیات زنجیره ارزش و فرآیندهای سازمانی، اهداف استراتژیک

مخاطبین دوره:

مدیران و کارشناسان واحدهایی مانند سیستم ها و روش ها، برنامه ریزی، بهبود، فناوری اطلاعات، تضمین کیفیت

ارزیابی عملکرد

با کارشناسان ما در مدیرفا تماس بگیرید تا مشاوره رایگان در زمینه ارزیابی عملکرد دریافت نمایید.
02188764867 – 02188761795

ارزیابی عملکرد بر اساس روش کارت های امتیازی متوازن

ارزیابی عملکرد صحیح سازمان را به در راستای دستیابی به قله های رفیع تعالی سوق می دهد. استراتژی شریان حیات سازمان است ، چرا که در هر سازمان این استراتژی است که نحوه دستیابی سازمان به اهداف و ماموریت ها و چشم انداز ها را مشخص می کند و می تواند از سویی سازمان را در قله های رفیع تعالی قرار دهد یا از سویی می تواند سازمان را به سمت نزوب کشاند هر چند هم استراتژی مناسب تعریف شده باشد.

عدم ارزیابی نامناسب داده هایی که از پرسنل و فرایند ها استخراج می گردد یکی از عمده دلایلی است که علیرغم تعریف مناسب استراتژی می تواند منجر به انحراف سازمان از اهداف خود شود. این ارزیابی مناسب می تواند چندیدن علت صورت پذیرد:شناسنامه استراتژی

  • تمرکز بر ارزیابی پرسنل به جای ارزیابی سیستم و فرایند های آن
  • عدم تعریف صحیح فرایند ها در سازمان
  • عدم بکارگیری روش های مناسب برای ارزیابی عملکرد

تمرکز بر سیستم و فرایند های آن

” سازمانی که تمرکز بر ارزیابی پرسنل داشته باشد ، به مرگ خود نزدیک می شود.”

ویلیام ادوارد دمینگ ، از بنیان گذاران مدیریت کیفیت جامع

زمانی که تمرکز بر ارزیابی پرسنل بالا باشد ، پرسنل یا کارایی را فدای اثربخشی یا اثربخشی را فدای کارایی می کنند. کارایی مفهومی است که برای میزان هزینه و منابع صرف شده برای انجام یک واحد کار مصرف می شود ، بیان شده. اثربخشی نیز مفهومی است که برای پاس کردن استاندارد های لازم کار بیان شده است.

پس زمانی که بیان می شود پرسنل کارایی را از دست می دهند بدین معناست که جهت انجام شاید اثربخش کار منابع زیادی را صرف می کنند و زمانی که در خصوص از بین رفتن اثربخشی صحبت میکنیم این است که پرسنل شاید هزینه کتری را برای انجام کار بپردازند اما حتی کار نمی تواند استاندار های لازم را پاس کند.

بر این اساس میبایست ارزیابی عملکرد از پرسنل به ارزیابی عملکرد فرایند ها تغییر یابد تا در وهله اول کارایی و اثربخشی بهبود یابد و در وهله دوم بهبود مستمر در دستیابی به اهداف میسر گردد.

تعریف فرایند های سازمان

غالبا در سازمان های ایرانی دیده می شود در خصوص فرایندی (به عنوان مثال خرید) با پرسنل سازمان صحبت می شود ، می گویند ما در این فرایند وظیفه ای نداریم و به عهده واحد خرید است. زمانی که در از فرایند در سازمانی صحبت می شود ، بدین معناست که مجموعه از واحد های در فرایندی خاص برای دستیابی به هدفی مشترک فعالیت می کنند و این فرایند ها هستند که اجزا سیستم را تشکیل می دهند.

پس برای آنکه بدانیم سیستم چگونه در دستیابی به اهداف خود بر اساس استراتژی ها عمل می کند باید در مورد فرایند ها و نحوه ارزیابی آنها با استفاده از شاخص مناسب سخن بگوییم.

روش مناسب برای ارزیابی عملکرد

جدا از اینکه بسیاری از روش های ارزیابی های عملکرد بر اساس ارزیابی پرسنل پایه ریزی شده اند و باید از بکارگیری این روش ها پرهیز نمود ، بسیاری از روش های دیگر مبتنی بر فرایند بر شاخص های صرفا مالی متمرکز است.

در روش ارزیابی عملکرد مبتنی بر کارت های امتیازی متوازن ، استراتژِی به 4 منظر تقسیم می شود:

  • مالی
  • مشتریان
  • فرایند های داخلی
  • رشد و یادگیری

در این روش برای هر یک از منظر های فوق الذکر شاخص هایی در راستای دستیابی به اهداق بر اساس استراتژی مشخص شده توسط مدیریت استراتژیک سازمان تعریف می گردد و پیشرفت هر شاخص طی بازه های زمانی مشخص توسط صاحبین فرایند مشخص می گردد.

مزیت رقابتی این در میان انبوهی از روش های اندازه گیری ، در نظر گرفتن سازمان در 4 منظر است که دارای توالی منطقی می شود. بدین صورت که بهبود فرایند های رشد و یادگیری منجر به بهبود فرایند های داخلی سازمان ، بهبود فرایند های داخلی سازمان منجر به بهبود ارتباطات با مشتری و بهبود رضایت و ارتباط با مشتری منجر به بهبود شاخص های مالی می شود.

از سویی از روش امکان گزارش گیری های منظم از پیشبرد شاخص ها را فراهم می آورد و می توان اثربخشی اقدامات و فعالیت های را برای پیشبرد اهداف رصد نموده و در صورت اثربخش نبودن اقدامات سریعا تصمیمات جایگزین را اتخاذ نمود.

بر اساس گزارشات موسسه Bain and Company سازمان ها به علت موارد ذیل اقدام به اتخاذ متد کارت های امتیازی متواز می کنند:

  • شفاف سازی یا به روز رسانی استراتژی سازمان
  • تبدیل اهداف استراتژی به اهداف بلند مدت
  • رصد عناصر اصلی استراتژی
  • تخصیص منابع صحیح به اهداف استراتژیک
  • تسهیل مدیریت تغییرات در سامان
  • رصد عملکرد فرایند های سازمان
  • افزایش درک پرسنل در خصوص فهم استراتژِی سازمان

خدمات مدیرفا در حوزه ارزیابی عملکرد

گروه مشاورین مدیریت نور (مدیرفا) در راستای دستیابی سازمان ها به اهداف خود در بستر استراتژی با استقرار مناسب سیستم ارزیابی عملکرد مناسب برای سازمان شما در کنارتان خواهد بود.

فازاول: آماده سازی

در اين مرحله پس از شناخت كلي سازمان لازم است تا اهداف، ابعاد و قلمرو نظام تعريف شده و همه ذينفعان در مورد آن اتفاق نظر و توافق داشته باشند. به ويژه لازم است تا مديران ارشد مجموعه با اين فرآيند همراه شوند چرا كه ذينفعان مستقيم فرآيند مي باشند.

در صورتی که فرایند های سازمان تعریف نگردیده باشند ، همزمان با انجام ادامه فاز میبیاست طی مصاحبه های متعدد فرایند های سازمان شناسایی شده و بر اساس فرایند های شناسایی شده طی گام های آتی سنجه های کلیدی عملکرد تعیین و تبیین شوند.

همچنين تيم اجراي پروژه تشكيل و الزامات شروع كار فراهم مي گردد. در اين مرحله آموزش هاي اوليه نيز براي تيم برگزار مي گردد. به طور كلي دراين مرحله فعاليت هاي زير صورت مي گيرد:

  • طرح ريزي تفصيلي پروژه
  • تشكيل گروه هاي كاري مورد نياز
  • آموزش هاي اوليه
  • بررسي اركان جهت ساز سازمان (ماموريت، چشم اندز و استراتژي هاي سازمان)

دوره های آموزشي مورد نياز:

  • دوره اموزشي عنوان تشريح كليات BSC
  • دوره آموزشي نحوه تدوين نقشه استرتژي
  • دوره اموزشي اجراي استرتژي ا با استفاده از مدل BSC

فاز دوم : اهداف استراتژیک و ترسيم نقشه استراتژی

در اين مرحله پس از تدوين مقاصد و مضامين استراتژيك، اهداف استراتژيك كه تحقق ماموريت، چشم انداز و استراتژي هاي سازمان را ميسر مي سازد تعيين مي شود. سپس با در نظر گرفتن روابط علت و معلولي بين منظرها و اهداف استراتژيك، نقشه استراتژي سازمان توسعه مي يابد. بنابراين در اين مرحله فعاليت هاي زير انجام مي گيرد.

گام 1- تعريف مقاصد استراتژيك(منظور از مقاصد استراتژيك ، تعريف اهداف 2تا 3ساله سازمان در قالب عبارت مالي و بازار با توجه به چشم انداز سازمان است).

  • بررسي و مطالعه چشم انداز و مأموريت سازمان
  • بررسي و مطالعه طرح ها و مستندات استراتژي سازمان و تحليل ذينفعان
  • مصاحبه با مديران ارشد سازمان به منظور اخذ نظرات و ديدگاه هاي آنها
  • تعريف و تصويب مقاصد استراتژيك سازمان

گام 2- شناسايي و تعريف مضامین استراتژيك

مضامین استراتژيك، فرآيندهای کلیدی برای تحقق استراتژی ها مي باشند.

گام 3- تعريف اهداف استراتژيك

پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه هاي كوچك تري تقسيم شوند.

اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت هاي اساسي استراتژي هستند.

  • تعريف اهداف استراتژيك و تخصیص اهداف فوق به هر يك از چهار منظر کارت امتیازی متوازن
  • تعیین فاکتورهای کلیدی موفقیت (تعیین عوامل حیاتي موفقیت ) و دستیابي و دسته بندی آنها درجنبه های بدست آمده.

گام 3- ترسیم نقشه استراتژی

در اين گام نقشه استراتژيکي از استراتژی کلان سازمان ترسیم مي شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با يکديگر در تعاملند و بر يکديگر تاثیر مي گذارند.

نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم مي گردد. هريك از اهداف بايد دريکي از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند.

  • ايجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابي به اهداف
  • تعیین و درك روابط علت و معلولي میان اهداف استراتژيك و تهیه و تدوين مدل اولیه نقشه استراتژی
  • برگزاری کارگاه يك روزه با مشارکت تمامي مديران ارشد و میاني به منظور بررسي اهداف استراتژيك و نقشه استراتژی تدوين شده و توافق بر روی آن

فاز سوم: ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملياتي و تعریف سنجه ها و تعيين اهداف كمي و شناسایي، ترسيم و اولویت بندی ابتكارات كليدی مورد نياز

در اين مرحله براي هدف استراتزيك تعيين شده در مرحله قبل سنجه يا سنجه ها تعيين مي گردد. نظام مديريت استراتژي بايد مجموعه اي از سنجه هاي پيشرو و پسرو را شامل گردد. سنجه هاي مختلفي مي توان در اين مرحله استخراج نمود كه لازم است اين سنجه ها با توجه به بعضي ويژگي ها اولويت بندي و پالايش شوند. سپس براي سنجه هاي انتخاب شده شناسنامه تهيه مي گردد، كه شامل اطلاعاتي در خصوص سنجه و نحوه جمع آوري اطلاعات در مورد سنجه مي باشد. از اهداف كمي در زمان برنامه ريزي براي تعيين نتايجي كه سازمان بايد به آن برسد، استفاده مي شود و در زمان ارزيابي با استفاده از آنها نتايج اندازه گيري معني دار مي شود. در اين مرحله اهداف كمي براي سنجه ها تعيين مي گردد. همچنين در اين مرحله اقدامات استراتژيك يا ابتكارات لازم براي تحقق اهداف و چشم انداز سازمان تعيين مي گردد. هدف از اين مرحله توسعه و اولويت بندي ابتكاراتي است كه سازمان را در دستيابي به اهداف ياري مي كند. فعاليت هاي لازم در اين مرحله به شرح زير مي باشند:

  • تسهیل گری تعیین سنجه ها
  • تهیه شناسنامه سنجه ها
  • تسهیل گری تعیین اهداف کمي
  • تسهیل شناسنامه استراتژی گری در تهیه و تدوين فهرستي از ابتکارات موجود در شرکت و تخصیص ابتکارات فوق به اهداف استراتژيك
  • تسهیل گری در حذف ابتکارات غیر استراتژيك و در صورت نیاز شناسايي و تعريف ابتکارات جديد
  • تسهیل گری در اولويت بندی ابتکارات استراتژيك

فاز چهارم: سيستم گزارش عملكرد و بازنگری استراتژی ها

گام هاي اصلي اين مرحله عبارتند از:

  • طرح ريزی سیستم گزارش عملکرد
  • برگزاری جلسات تحلیل عملکرد و بازنگری نقشه استراتژی ها
  • ايجاد داشبورد استراتژيک

در نهایت بطور سالانه مشاورین تیم در جهت باز مهندسی شاخص ها و تعریف شاخص های مجدد جهت ایجاد بهبود مستمر در راستای دستیابی به اهداف بر اساس استراتژی های سازمان شما در خدمتتان خواهند بود.



اشتراک گذاری

دیدگاه شما

اولین دیدگاه را شما ارسال نمایید.